INDÚSTRIA
DE DEFESA
Gen Div José Carlos Albano do Amarante
6 de março de 2004
O presente trabalho foi divulgado no site
do Ministério da Defesa e faz parte do Ciclo de Debates sobre o tema REFLEXÃO
SOBRE A ATUALIZAÇÃO DO PENSAMENTO BRASILEIRO EM MATÉRIA
DE DEFESA E SEGURANÇA, que vem sendo realizado desde Setembro
de 2003, com apoio do Ministério da Ciência e Tecnologia
e do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, uma
ampla reflexão
sobre a atualização do pensamento brasileiro em matéria
de defesa e segurança.
O
texto foi reproduzido, na íntegra, com a devida autorização de seu autor,
que atualmente é o Diretor-Presidente da IMBEL - Indústria
de Material Bélico
do Brasil e pode ser lido abaixo:
"INDÚSTRIA DE DEFESA
1. RETROSPECTIVA E CONJUNTURA ATUAL
O Ciclo dos arsenais – de 1762 a 1889
O ano de 1762 marca o início das atividades industriais no âmbito
das Forças Armadas, em território brasileiro. Naquele ano, o Vice-rei
Gomes Freire de Andrade, o Conde de Bobadela, fundou no Rio de Janeiro a Casa
do Trem de Artilharia, com a finalidade de suprir as necessidades de defesa no
cone-sul em termos de reparação de material bélico e de
fundição. Dois anos depois, em 1764, o Conde da Cunha transformou
a Casa do Trem em Arsenal do Trem, emprestando-lhe maiores responsabilidades
logísticas.
Em 1763, organizou-se o Arsenal de Marinha.
Mas, foi com a chegada de D. João VI ao Brasil que as atividades industriais
ganharam maior incremento. Assim, em 1808, foi inaugurada a Fábrica de
Pólvora da Lagoa Rodrigo de Freitas ( na altura, hoje, do Jardim Botânico).
Essa fábrica foi em 1824 transferida para o Distrito de Estrela, em Raiz
da Serra de Petrópolis, onde passou a funcionar com o nome de Fábrica
da Estrela. Hoje, ela se constitui em uma das cinco unidades de produção
da Indústria de Material Bélico do Brasil – IMBEL.
Em 1811, o Arsenal do Trem foi transformado em Arsenal de Guerra da Corte, hoje
Arsenal de Guerra do Rio, com a finalidade de fabricar armas, munições
e outros artigos bélicos para as Forças Armadas.
Em 1828, foi criado o Arsenal de Guerra de Porto Alegre
- hoje localizado em
General Câmara, com o objetivo de tornar mais próximo o apoio logístico
a operações militares no sul do Brasil.
O ciclo das fábricas militares - de 1889 aos anos 40, do século
XX
Esta fase tem início com a Proclamação da República.
Com o fim do regime imperial, surgiu um inusitado interesse no reequipamento
do Exército e da Marinha, que após a guerra do Paraguai haviam
sofrido grande desgaste.
A diretriz básica era importar os armamentos necessários e estabelecer,
nos arsenais, oficinas para a montagem e manutenção dos mesmos.
Além disso, foi criada a Fábrica de Realengo (hoje, desativada)
em 1898, destinada a produzir munição de pequeno calibre, e em
1909 a Fábrica de Piquete, primeira indústria de pólvora
de base simples. Hoje, é a Fábrica Presidente Vargas, outra unidade
de produção da IMBEL.
Os primeiros anos da República foram marcados por grande instabilidade
política. Os diversos governos estiveram mais preocupados com a segurança
interna do que com a externa, razão pela qual o Exército teve seu
reequipamento congelado a partir da 1ª Guerra Mundial, quando cessaram as
importações.
Com a revolução de 30, novos ventos de modernização
começaram a soprar por todo o Brasil. O Exército pensou, então,
em montar um parque fabril que o tornasse cada vez mais independente da importação.
Assim, foram implantadas:
- em 1932: a Fábrica do Andaraí, hoje desativada, destinada à fabricação
de granadas de artilharia e de morteiros;
- em 1933: a Fábrica de Curitiba, agora fechada, destinada à produção
de viaturas coloniais hipomóveis, cozinhas de campanha, equipamentos de
transposição de cursos de água e reboques para viaturas;
a Fábrica de Itajubá, destinada à produção
de armamento leve; a Fábrica de Juiz de Fora, destinada à fabricação
de munição de grosso calibre, estas duas últimas são
hoje unidades de produção da IMBEL; e a Fábrica de Bonsucesso,
atualmente fora de funcionamento, destinada à fabricação
de máscaras contra gases, produtos químicos fumígenos e
de gases de guerra;
- em 1939: Fábrica de Material de Comunicações, hoje a Fábrica
de Material de Comunicações e Eletrônica (FMCE) da IMBEL,
destinada à produção de telefones de campanha, centrais
telefônicas, rádios de campanha e cabos telefônicos.
A década de 1930 assinalou o Primeiro Ciclo Industrial Militar, que tinha
como base o fato de que todo esse parque industrial utilizava tecnologias estrangeiras,
sob licença ou adquiridas. Seus engenheiros sabiam como fazer, mas não
porque fazer. Até então não se fabricavam, no Brasil, materiais
pesados de emprego militar, como canhões, metralhadoras e viaturas blindadas,
só possíveis com a implantação no País da
indústria siderúrgica pesada. O engenheiro militar Edmundo de Macedo
Soares soube liderar esse processo de modernização e, como assessor
de Getúlio Vargas, foi o inspirador da construção da Companhia
Siderúrgica Nacional, em 1945.
O ciclo da pesquisa e desenvolvimento(P&D) - dos anos 40 ao presente
O Ciclo da P&D teve início na segunda metade dos anos 40, como decorrência
natural da 2ª Guerra Mundial.
Durante a II GG e após a mesma, o nosso desenvolvimento tecnológico
foi amortecido pela invasão de equipamentos militares, postos à disposição
do Exército a baixo custo e com todas as facilidades de suprimentos e
manutenção, em face de um acordo de cooperação militar,
firmado com os EUA.
Entretanto, nesta fase, germinou no seio das Forças Armadas a consciência
da importância da P&D para a capacitação autônoma
para a obtenção de material bélico. A Força Aérea,
com o atual Centro Técnico Aeroespacial, a Força Naval, com o Instituto
de Pesquisas da Marinha, e a Força Terrestre, com o Centro Tecnológico
do Exército, realizaram extraordinário trabalho de fomento industrial,
tendo a iniciativa privada respondido de maneira exemplar ao esforço nacional.
O apogeu da Indústria de Defesa
Assim, o Brasil se desdobrou para desenvolver a tecnologia militar nas décadas
de 1960, 70 e 80. O final da década de 80 marcou o apogeu da base industrial
de defesa brasileira. Naquele instante, o Pais atingiu a situação
de 8o exportador mundial como conseqüência de políticas de
fomento em P&D e fomento industrial muito bem planejadas e executadas nas
décadas de 70 e 80. Naquela ocasião, mais de 90% dos meios que
mobiliavam o Exército eram fabricados em território nacional.
A queda da Indústria de Defesa
Na década de 90, a conjuntura internacional marcada pelo final da guerra
fria, pelo desmantelamento da União Soviética, pela disponibilidade
dos “arsenais” acumulados pelo clima de confronto, pela globalização
com soberania "limitada", pelo desmonte de barreiras tarifárias
e pela sagração da competitividade, promoveu um quase aniquilamento
da base industrial de defesa e uma considerável redução
de atividade nos centros de P&D nacionais, notadamente naqueles que constituem
a base científico-tecnológica de defesa.
Contribuiu enormemente para o efeito apontado acima uma conjuntura nacional caracterizada
por uma atitude social desfavorável aos gastos com a defesa.
Por outro lado, o mundo passa por uma Revolução Tecnológica
e o Brasil mantém uma base industrial forte e competitiva. Esses dois
fatores poderão contribuir para a elaboração de uma política
industrial de defesa com razoáveis possibilidades de sucesso.
2. BRASIL: O QUE FAZER?
A conjuntura atual privilegia, evidentemente, os países ricos, principais
atores do processo de desenvolvimento tecnológico. Entretanto, o foco
de nossas preocupações e cuidados deve estar voltado para o Brasil
e a maneira pela qual ele deve agir numa conjuntura mutante e adversa.
No campo tecnológico militar, o Brasil é um dos líderes
do escalão intermediário, tendo atingido, na década de oitenta,
um nível que causou preocupações e reações
nos países do primeiro escalão. As dificuldades ora vivenciadas
são decorrentes, grandemente, das ações coercitivas daqueles
países.
A conjuntura atual também sinaliza para conflitos localizados, o que diminui
a demanda de materiais bélicos. E é exatamente essa conjuntura, “aparentemente” não
hostil aos países emergentes, que enseja aos países desenvolvidos
uma oportunidade ímpar para estabelecer uma política de estratificação
do poder.
As atitudes restringentes são a liquidação de “arsenais”-
pela atrativa oferta de material de emprego militar com preços muito baixo
do custo - e a inibição da P&D militar em países em
desenvolvimento. Elas promovem o alargamento do fosso científico-tecnológico,
o incremento da fragilidade econômica dos países do terceiro mundo
e o convencimento das sociedades locais de que somente os países desenvolvidos
deveriam possuir Forças Armadas (Teoria Macnamara). Assim, pode-se depreender
que os percalços ora experimentados pelas Forças Armadas Brasileiras
devem continuar e, talvez, ser ampliados. Destarte, cresce em nossas mentes a
argüição do que deve ser feito para atenuar o impacto de cenário
tão adverso.
Dessa forma, as conjunturas mundial e nacional, acima descritas, contribuíram
para, de forma imediata, o desmonte da Base Industrial de Defesa Brasileira e,
de forma mediata, o encolhimento dos Centros Tecnológicos militares Mais
recentemente, os efeitos da globalização se fizeram negativamente
nos outros centros nacionais de P&D.
Não podemos esquecer de dois aspectos que são muito perigosos para
a saúde do parque bélico industrial do País. Primeiro, a
falta de escala de produção das indústrias de defesa remanescentes,
resultante da redução da demanda interna e das dificuldades de
exportação. Segundo, a ociosidade de muitas linhas de fabricação
dedicadas a produtos de defesa, dimensionadas para a demanda de mobilização,
muito superior à de paz.
De tudo que foi dito, no que concerne à área da tecnologia militar,
deve-se selecionar atitudes com referência aos materiais de interesse disponíveis
e não disponíveis pelas Forças Armadas.
Inicialmente, acreditamos ser muito importante a busca do aprestamento operacional
com o equipamento que possuímos. O combatente necessita estar adestrado
e em condições de emprego. Somente nessas circunstâncias,
as Forças Armadas desempenham o seu verdadeiro papel dissuasório.
Um canivete, manuseado com destreza, habilidade e vontade, causa mais respeito
do que um revólver nas mãos de um atirador sem pontaria e desmotivado.
No que concerne ao material de emprego militar necessário e não
disponível, podemos adotar uma estratégia indireta, calcada nos
ensinamentos do sempre atual mestre chinês Sun Tzu, para estabelecer no
Brasil o terceiro ciclo industrial militar. Para tanto, devemos agir em duas
frentes: Frente de Resposta Rápida e Frente de Maturação
Lenta.
3. ESTRATÉGIAS PARA A INDÚSTRIA NACIONAL DE DEFESA
Para o estabelecimento da política industrial de defesa, poder-se-ia considerar
duas frentes ação: uma frente de resposta rápida e uma frente
de maturação lenta.
Frente de Resposta Rápida
Considerando o esgotamento do segundo ciclo industrial militar e uma fase de
recursos orçamentários escassos, esta frente tende a ser discreta,
beneficiando apenas os materiais estritamente necessários para garantir
um aprestamento operacional mínimo aceitável e focalizando mudanças
e adaptações na Base Industrial de Defesa.
O primeiro ciclo industrial militar, que se estendeu desde a fundação
da Casa do Trem, em 1762, até a Revolução Democrática
de 1964, era caracterizado por fábricas pertencentes às Forças
Armadas. No segundo ciclo, que vem de se encerrar com a Guerra do Golfo, o incremento
da participação civil ensejou o aparecimento de inúmeras
empresas nacionais dedicadas à produção de material de defesa.
O crescimento dessas empresas e da participação brasileira no mercado
mundial suscitou fortes reações, que promoveram a falência
de importante segmento do nosso parque industrial militar.
O novo ciclo industrial militar deve ter, como pilares de sustentação,
a empresa estatal revigorada (IMBEL e EMGEPRON), uma política de apoio às
exportações implementada pela Comissão Militar da Indústria
de Defesa, do Ministério da Defesa, e a participação do
capital estrangeiro, mediante, principalmente, o mecanismo de “joint-ventures”,
em empresas nacionais novas ou remanescentes do segundo ciclo. Esta oportunidade
ensejaria, ao Brasil, um acesso mais rápido a tecnologias disponíveis – não
precisaríamos reinventar certas rodas – e proporcionaria maior robustez à empresa
nacional de defesa.
O objetivo é capacitar a Base Industrial Mínima de Defesa a atender à atual
demanda operacional de núcleos de modernidade e de forças de deslocamento
rápido, mantendo uma incipiente capacidade de fabricação
de material de emprego militar, mesmo que apresentem baixo agregado tecnológico.
Nesta fase, podem ser perseguidas as seguintes ações: adquirir
do exterior um mínimo de material de defesa; realizar o aprestamento operacional
com o que se possuir; manter as indústrias nacionais de defesa em funcionamento
com encomendas adequadas; trabalhar com a base industrial de defesa atual, ajustada às
reais necessidades do País, e promover a integração tecnológica
das Forças Armadas.
Frente de Maturação Lenta
Esta frente constitui-se no principal esforço para garantir um posicionamento
mais firme, competente e efetivo no cenário tecnológico militar
do Século XXI. Essa frente deve perseguir a capacitação
tecnológica militar acoplada à capacitação tecnológica
de âmbito nacional, uma vez que ambas possuem interesses comuns.
Dois objetivos estão assinalados. O primeiro objetivo da Frente de Maturação
Lenta é ampliar, no âmbito militar, as atividades de P&D e a
capacidade de fabricação de material de emprego militar, para fortalecer
as bases científico tecnológica e industrial de defesa.
A perseguição do primeiro objetivo poderia se dar mediante as seguintes
ações: aumentar, gradual e constantemente, os recursos humanos
e financeiros dedicados à P&D e adquirir material de emprego militar
de mercado; estudá lo nos órgãos de C&T das Forças
Armadas; desenvolver novos equipamentos nos centros tecnológicos militares,
para produtos complexos, e nos órgãos de fabricação,
para produtos simples. Paralelamente, modernizar materiais de defesa para aumentar
a vida útil dos mesmos, incentivando o intercâmbio de empresas nacionais
e estrangeiras.
É por demais notório que as tecnologias críticas militares
possuem elevada capacidade de aplicação em produtos e serviços
civis. Elas são de uso dual. Essa característica oferece à Nação
uma oportunidade ímpar para orientar os esforços de toda a comunidade
científico-tecnológica nacional, civil e militar, na perseguição
do segundo objetivo da Frente de Maturação Lenta, que é o
fortalecimento da base nacional científico-tecnológica e da base
nacional industrial, tijolos essenciais para a construção de uma
sociedade moderna.
De maneira sintética, esta frente poderia:
- atuar fortemente na informática, base tecnológica disseminada
em muitos equipamentos e atividades militares;
- avaliar das necessidades operacionais para um futuro mediato e longínquo,
que poderiam, por exemplo beneficiar a defesa antiaérea e tecnologias
em ambiência amazônica;
- identificar tecnologias críticas não disponíveis, que
sejam importantes para atender às necessidades operacionais;
- promover a integração tecnológica das 3 Forças
Armadas;
- avaliar o potencial científico-tecnológico nacional existente
ou passível de fomento, em particular o militar, para trabalhar nas tecnologias
identificadas;
- selecionar as tecnologias críticas possíveis de serem obtidas
com a ativação do potencial científico-tecnológico;
- integrar as tecnologias críticas selecionadas ao Plano Brasileiro de
Ciência e Tecnologia; e
- desenvolver projetos conjuntos em países desenvolvidos e países
vizinhos.
No caso específico do desenvolvimento com países vizinhos, pode
se destacar que:
- pode significar um papel de liderança para o Brasil;
- o Instituto Militar de Engenharia já teve em seus bancos escolares oficiais
de nações amigas (ONA) de diversas origens: Paraguai, Peru, Venezuela,
Argentina, Suriname, Equador, Colômbia, Bolívia, Angola, etc. O
Brasil pode liderar a capacitação de recursos humanos em engenharia
militar, no nível de graduação e pós graduação;
- no caso de pós graduação, pode haver a designação
de programas conjuntos em que os alunos ONA fariam pesquisa orientados por professores
do IME e do ITA.
- no caso de países do Mercosul, deveríamos realizar um desenvolvimento
conjunto muito bem definido. O ideal seria um material que dependesse de tecnologias
complementares do domínio de cada país.
No caso específico do desenvolvimento com países desenvolvidos
pode se destacar que:
- é uma oportunidade para o Brasil ganhar conhecimento tecnológico;
- dois enfoques podem ser utilizados:
1o) em nível de tecnologia crítica, pode ser estabelecido um programa
de pesquisa conjunto, onde pesquisadores brasileiros poderiam trabalhar em conjunto
com pesquisadores de países desenvolvidos.
2o) em nível de material de emprego militar, pode ser estabelecido um
programa de desenvolvimento em que o conhecimento em nível de projeto
seja dominado pelo país desenvolvido. A fabricação das partes
do equipamento pode ser dividida entre o pais desenvolvido e o Brasil, como função
da capacidade do respectivo parque industrial.
4. ESTRATÉGIAS PARA A INDÚSTRIA PÚBLICA DE DEFESA
Não se pode falar em Indústria Nacional de Defesa ou de fabricação
de material de emprego militar, sem que nos venha, de imediato à mente,
o nome IMBEL – Indústria de Material Bélico do Brasil – primeira
iniciativa de criar condições para gerenciar a política
de fabricação de material bélico no País.
Com a criação da IMBEL, em 1975, todas as fábricas de armamento
e munição do Exército foram absorvidas por ela, outras foram
extintas ou vendidas para a iniciativa privada, visando concentrar a fabricação
em algumas linhas de produtos, seguindo diretriz governamental estabelecida no
Decreto-Lei nr 200, cuja intenção era retirar do Estado, gradativamente,
as atividades produtivas que concorressem com a iniciativa privada.
Hoje, a IMBEL resume-se a cinco estabelecimentos fabris que fabricam explosivos
e munições, armamento leve e material de comunicações
e informática, cujo cliente principal é o Exército Brasileiro.
Essa política trouxe alguns problemas para os dias atuais, pois a manutenção
de estabelecimentos fabris produzindo, exclusivamente, itens para aplicação
militar mostrou-se inviável economicamente. As empresas que absorveram
a fabricação de determinados itens necessários às
Forças Armadas deixaram, então, de fazê-lo, tendo em vista
que não era de interesse comercial, devido à baixa demanda. Isso
obrigou a aquisição de vários materiais de emprego militar
no exterior, gerando, como conseqüência, a dependência externa.
Atualmente, o Governo
Federal procura uma solução, eficiente e
econômica, que permita a preservação do interesse estratégico
de manter no País uma Base Industrial Mínima de Defesa (BIMD),
que
seja independente do fornecimento de insumos, materiais, equipamentos e serviços
oriundos do exterior e que, ao mesmo tempo, acarrete um mínimo de encargos
ao Tesouro Nacional.
Nesse contexto, a IMBEL encontra-se em condições de iniciar uma
reestruturação organizacional por meio da implementação
de uma nova estratégia de atuação empresarial e de melhoria
de gestão, de forma a aumentar o faturamento, a incrementar a competitividade,
a reduzir custos e a criar condições para que uma empresa pública
de defesa possa apresentar equilíbrio de suas contas.
Assim, a Empresa necessita experimentar um saneamento fiscal e, em seguida, realizar
uma profunda reestruturação institucional, administrativa e técnica
para que possa cumprir sua destinação estratégica para o
País. A finalidade da reestruturação é, por um lado,
a ampliação de receitas e obtenção de melhores resultados,
pelo desenvolvimento de novas fontes de mercado e melhoria de desempenho na exploração
do mercado atual, de forma a diminuir sua dependência de encomendas governamentais.
Por outro lado, a Empresa precisa trabalhar para o Exército e o Ministério
da Defesa como sendo uma oportunidade de solução de problemas técnicos
e não como uma eterna fonte de problemas.
Evoluções no serviço público
A partir da década de 80, o governo brasileiro intensificou as ações
de reestruturação do Estado, que culminaram com a criação
do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade(PBQP) em 1990, visando fazer
com que as organizações brasileiras buscassem implementar práticas
estruturadas que permitissem superar os desafios de um novo ambiente competitivo
e globalizado. Questões relacionadas à satisfação
dos clientes deixaram de ser preocupações apenas no meio produtivo
privado, mas também passaram a fazer parte da agenda de modernização
do serviço público.
Em novembro de 1995, o Governo Federal lançou o Plano Diretor de Reforma
do Aparelho do Estado (PDRAE), instrumento orientador das mudanças a serem
promovidas no âmbito da administração pública, de
forma a melhorar tanto a estrutura da “máquina pública” quanto
o desempenho das instituições federais. No aspecto da gestão,
o PDRAE destaca o caráter gerencial a ser conferido à administração
pública, orientando sua ação para resultados com o estabelecimento
de metas, em oposição à tradicional forma de gestão,
mais orientada para processo e para a operação.
Para a superação do modelo burocrático, que ainda caracteriza
a administração pública no Brasil, as inovações
devem conduzir à Gestão Pública Empreendedora, indicadora
do processo de modernização gerencial e caracterizada por:
- compromisso e transparência;
- responsabilização e autonomia;
- participação;
- foco estratégico;
- risco;
- iniciativa e criatividade;
- trabalho em rede; e
- uma nova cultura.
Assim, a implementação de estratégias de melhoria da qualidade
dos processos gerenciais, dos produtos e serviços, com vistas à satisfação
dos diversos clientes/usuários atuais e futuros na área pública,
está atualmente no topo das preocupações do Brasil e de
todo mundo, requerendo grande atenção dos gestores. O que se deseja,
em verdade, é uma ampla transformação nas práticas
gerenciais neste setor, de forma a otimizar o desempenho dos órgãos
públicos, no sentido de atender melhor às necessidades de todas
as partes interessadas.
Óbices
e dificuldades
enfrentadas
Ao analisarmos os óbices e dificuldades enfrentadas, não podemos
perder de vista que o dimensionamento de uma Indústria de Defesa deve
estar de acordo com as necessidades apontadas em um contexto de mobilização
nacional, daí advindo o grande desafio de tornar viável e auto-sustentável,
em tempo de paz, uma estrutura dimensionada para atender situações
conjunturais. A Indústria de Material Bélico do Brasil, por se
enquadrar no perfil acima, tem a tendência natural de se tornar deficitária.
A análise atual dos dados econômicos e financeiros disponíveis,
evidencia a existência genérica de um efeito adverso que se constitui
em óbice para a sustentação econômica e financeira
da Empresa, gerando desequilíbrio entre a receita e a despesa e que tem
por causas:
- falta de regularidade nas encomendas militares em decorrência das restrições
orçamentárias;
- falta de regularidade nas encomendas civis em decorrência da conjuntura
econômica adversa; e
- custo de manutenção de plantas estratégicas superdimensionadas
para a demanda em tempo de paz, em função da falta de flexibilidade
no atendimento à Estratégia de Defesa Nacional.
As causas apontadas geram conseqüências tais como:
- obsolescência de equipamentos e instalações pela falta
de investimento na modernização do setor;
- inexistência de capital de giro;
- folha de pagamento excessivamente alta em decorrência das necessidades
estratégicas;
- elevado custo de manutenção das unidades fabris;
- inadimplência da Empresa em função do desequilíbrio
financeiro.
As conseqüências acima descritas evidenciam a incapacidade atual da
Indústria de Material Bélico, de contribuir de forma significativa
para o desenvolvimento da Base Industrial Mínima de Defesa. Desde a sua
criação a IMBEL tem apresentado resultados negativos, que foram
agravados nos últimos anos.
Mister se faz – e é urgente que se faça – modificar
conceitos e procedimentos que minimizem as causas geradoras da ineficiência
do atual modelo empresarial. De tudo o que foi considerado até aqui, pode-se
resumir como principais preocupações relacionadas ao funcionamento
da IMBEL:
- dificuldades operacionais;
- necessidade de maior agilidade;
- necessidade de maior flexibilidade;
- necessidade de ampliação da esfera de atuação;
e
- necessidade de apresentar desempenho eficiente, traduzido pelo cumprimento
de sua destinação estratégica e pelo equilíbrio de
suas contas.
Estratégias para a Indústria Pública de Defesa
Acreditamos que as seguintes estratégias são adequadas para guiar
a reestruturação da indústria pública de defesa:
- estratégia da atuação empresarial;
- estratégia do incremento de competitividade;
- estratégia da dualidade produtiva; e
- estratégia da parceria.
Estratégia da Atuação Empresarial
No complicado cenário pintado ao longo deste artigo, pode-se perceber
que é praticamente impossível uma indústria, que baseia
seu negócio tão somente na fabricação e venda de
material de defesa, ser lucrativa. A solução para semelhante impasse é implementar
a evolução da indústria para uma empresa pública
de defesa.
Neste novo contexto, a empresa pública deve operar segundo um objeto institucional
ampliado. Ela deve passar a ser uma empresa “gerencial-industrial”.
Com isso, ela passa a explorar a venda de serviços e a realização
de negócios, envolvendo os seus produtos e outras capacidades. Nessas
condições, o serviço agrega valor ao produto, aumentando
substancialmente a capacidade de faturamento da empresa e o grau de satisfação
de seus clientes. Na verdade, o material de defesa pode ser visto como uma “commodity” e
quem ganha dinheiro no mundo não é quem a negocia, mas sim quem
explora os serviços que ela proporciona.
Além disso, a prestação de serviços é capaz
de aumentar a taxa de inteligência agregada ao produto vendido e permite
o emprego do excesso de cérebros disponíveis no País. Exemplificando,
o negócio de remoção de pedras é inteligência
intensivo e muito mais valorizado do que a venda do explosivo para esta tarefa.
Por outro lado, a empresa pública de defesa não precisa se restringir
a atuar apenas no campo da fabricação. Pelo contrário, ela
pode e deve ampliar sua gama de atuação, varrendo o apoio à P&D,
o projeto, a fabricação, a logística, a cartografia, a construção
de infraestrutura e outras atividades que visem o atendimento das necessidades
do Exército.
Tudo isso nos leva a admitir a possibilidade de a empresa pública de defesa
se transformar numa fonte orçamentária alternativa, caso ela venha
a se tornar superavitária ou vender serviços que explorem as capacidades
técnicas e/ou operacionais do Exército.
Finalmente, a prestação de serviços poderia transformar
a empresa num agente promotor de reengenharia fiscal, reduzindo a carga tributária
ao substituir o ICMS pelo ISS.
Estratégia do Incremento de Competitividade
Como foi visto, o ambiente globalizado impõe competitividade à empresa
pública de defesa. Para ser competitiva, a empresa deve atender a duas
exigências: produzir com qualidade e apresentar excelência na gestão
administrativa.
No que concerne à qualidade, a IMBEL apresenta excelentes indicadores.
O Federal Bureau of Investigation (FBI) adota como armamento operacional a pistola
.45 modelo 1911 fabricada em Itajubá. Em 2002 e 2003, cerca de 70% do
faturamento da IMBEL foram resultantes de exportações de armamento
e munição.
Modernamente, as empresas mais competitivas adotam Unidades de Negócios
como elementos organizacionais especiais, encarregados de realizar a interface
com o cliente, garantindo a sua satisfação e o cumprimento do contrato
nas condições estabelecidas de prazo, preço e qualidade.
A Unidade de Negócio foi criada para dar maior competência e eficácia
na produção de serviços, materiais e produtos comercializados
pela empresa e realizados por uma ou mais Unidades de Produção.
No caso da IMBEL, a unidade de produção pode ser uma fábrica
ou uma organização militar.
Para controlar e reduzir os gastos de produção, a Unidade de Negócio
estabelece com a Unidade de Produção um contrato de gestão,
definindo as despesas de matéria-prima, de pessoal diretamente envolvido
no trabalho e os custos operacionais diretos.
Desta maneira, a IMBEL, por meio de suas Unidades de Negócio, pode integrar
as áreas de C&T, desenvolvimento e fabricação de material
de emprego militar, e pode,também atuar na área de Construção,
Sistemas Terrestres, Consultoria Especializada e Apoio Logístico, auxiliando
na realização de diversas atividades dos vários órgãos
do Comando do Exército.
Finalmente, a carga tributária pode desempenhar um papel decisivo na disputa
comercial entre a empresa nacional, pública ou privada, e a estrangeira
para fornecimento de produtos militares para as Forças Armadas brasileiras.Neste
caso, por incrível que pareça, dado que nós brasileiros
estabelecemos as regras do jogo, o cenário é o seguinte:
- a empresa estrangeira vende para as Forças Armadas com isenção
fiscal; e
- a empresa nacional vende para as Forças Armadas com excessiva carga
tributária.
É missão quase impossível uma empresa nacional, pública
ou privada, apresentar competitividade numa concorrência com empresas estrangeiras.
Esse quadro precisa ser modificado urgentemente...
Os tributos, que gravam o material de uso especificamente militar pelas Forças
Armadas, deveriam ser bastante reduzidos, o que permitiria maiores aquisições
com os mesmos orçamentos e menor custo para as indústrias de defesa,
públicas ou privadas.
Estratégia da Dualidade
Como uma indústria militar que produza exclusivamente material de defesa é normalmente
deficitária, a solução é o desenvolvimento de produtos
de aplicação civil, de modo a viabilizar as plantas industriais
que estivessem superdimensionadas para as necessidades de uma Força Armada
em tempo de paz. Dessa maneira, a fabricação de produtos civis
se constitui em importante ferramenta de luta contra a ociosidade das plantas
militares.
A produção civil, assim, passa a ser vista como um adendo à produção
militar, procurando, no entanto, praticar os preços de mercado. Em verdade,
muito importante, dentro dessa visão, é o treinamento da mão-de-obra.
O pessoal envolvido na produção de artigos militares deve se manter
capacitado, mesmo que, em alguns momentos, também fossem empregados na
fabricação de artigos civis.
Estratégia da Parceria
Definitivamente, a estratégia da parceria é um poderoso mecanismo
de aumento da competitividade. A parceria com empresas nacionais ou estrangeiras
pode se constituir em poderosa alavanca para a obtenção de novos
serviços, materiais ou produtos, a ampliação de mercados
existentes e conquista de novos mercados.
Num processo de “work share”, a parceria é catalisada pelas
potencialidades de cada partícipe. Numa ligação internacional,
a parceria se vale da globalização para valorizar as eficiências
produtivas de cada parceiro, contribuindo para aumentar a competitividade do
consórcio. Em qualquer caso, a sinergia do processo torna o conjunto consideravelmente
maior do que a soma das partes.
5. CONCLUSÃO
Por mais de dois séculos, gerações que antecederam à nossa
construíram, com exemplar sabedoria, meios de defesa de nossa soberania. É dever
da atual geração deixar a sua contribuição, criando
as condições para o funcionamento saudável da indústria
de defesa brasileira.
Nos últimos anos, o mundo sofreu diversas mudanças sociais, econômicas,
demográficas e tecnológicas, como a queda do muro de Berlim, o
colapso Soviético, a criação do Mercado Comum Europeu, a
ampliação do uso dos computadores pessoais, a globalização,
dentre outras. É importante também salientar que não só o
ambiente mundial mudou, mas a velocidade com que essas vêm ocorrendo cresceram
sobremaneira.
Assim, nenhuma organização, grande ou pequena, pública ou
privada, de manufatura ou serviço, pode ignorar esses “ventos de
mudança” e permanecer estática em sua posição
no mercado. Dentro desse conceito, as organizações passaram a viver
em um ambiente onde a competição está mais acirrada, e a
orientação empresarial para o domínio do mercado consumidor
torna-se uma questão de sobrevivência.
A definição de uma nova estrutura organizacional para a IMBEL surgiu
como resposta à Proposta de Revisão do Modelo Institucional da
Indústria de Defesa, tendo em vista que será necessário
adotar uma nova filosofia gerencial para essa Empresa, com vistas a melhorar
significativamente seu desempenho.
Entretanto, existe um paradigma atual necessitando ser urgentemente modificado.
Ele preconiza: “a indústria de defesa sempre funciona de maneira
deficitária”.
Por outro lado, constatamos ser necessária a modernização
do conceito de indústria pública de defesa. Os vetores de mudança
devem ter o fulcro nos seguintes conceitos:
- evolução de indústria para empresa pública de defesa;
- oferecimento de serviços e negócios, além da venda de
produtos;
- ampliação do objeto institucional;
- a Força Armada detentora da empresa pública de defesa deve passar
a ser vista como o explorador, o dono, do negócio – além
de ser o cliente preferencial; e
- a Força Armada deve utilizar a empresa para gerar um orçamento
paralelo.
Implementando todas
as reestruturações e modernizações
preconizadas, é possível modificar o paradigma indesejável,
estabelecendo um novo paradigma no final do processo: ”a empresa pública
de defesa possui as condições para apresentar equilíbrio
de suas contas”."
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